Excel·lència educativa per a tothom: una realitat possible
Roser Salavert
Doctora en Gestió Educativa i directora general de les escoles públiques del districte escolar 3 de Nova York
Síntesi d'idees
Idea principal
L’excel·lència educativa és possible en una realitat social multicultural, amb un índex de nouvinguts elevat, amb nivells educatius de base baixos i amb problemàtiques socials associades (com és el cas de molts districtes de Nova York). Per a fer-la possible cal passar d’una cultura de la conformitat a una en què es vol l’èxit per a tothom, en què s’estableixen unes metes clares, en què els directors i els professors exerceixen un paper de lideratge i en què es ret compte de la feina que s’ha dut a terme.
Com era l’educació «tradicional» a Nova York
• El procés educatiu es basa en tres elements: ensenyament, aprenentatge i continguts. En l’educació «tradicional», l’ensenyament preval sobre els altres elements. Hi ha pressa per cobrir un currículum i això obliga el mestre a fer lliçons magistrals.
• Quan s’avalua el procés, el que es fa és avaluar si s’han assimilat els continguts del currículum. En escoles amb una gran diversitat d’orígens i de nivells i amb molts alumnes que no parlen anglès, no tothom assolirà els objectius curriculars.
• Les avaluacions externes són normatives.
• Conclusions: els mestres, i el sistema en general, pensen que no tots els estudiants poden arribar als nivells establerts: «No se’ls pot demanar més». És un tipus d’educació de dèficit. En escoles com les que gestiona Roser Salavert, només el 10% dels estudiants superava les proves estatals normatives.
Canvi a una educació que busca l’èxit de tothom
Bases del canvi
• La llei federal No Child Left Behind (NCLB, 2001).
• Diverses iniciatives per a passar de l’educació basada en l’ensenyament a l’educació basada en l’aprenentatge: tots els alumnes tenen la capacitat i el dret d’aprendre i poden assolir unes competències estàndard.
• Canvi en la gestió de les escoles. Més autonomia, lideratge de directors i professors, i avaluació interna i externa.
Principis en què es fonamenta l’ensenyament basat en l’aprenentatge
• L’esforç és la base de l’aprenentatge: «No regalem res».
• Les expectatives són clares. L’alumne i la família saben quines competències s’han d’assolir.
• Reconeixement dels èxits com a element motivador (per exemple, una classe mostra als companys dels altres nivells o als pares els resultats d’una determinada feina que s’ha fet).
• Avaluació justa. Es tendeix a fer proves de situació.
• Intel·ligència aplicada. Es busca que els alumnes responguin de manera raonada.
• Aprendre aprenent. No només es memoritza, sinó que també té una gran importància la pràctica del que s’aprèn.
• Resultats: als mateixos barris de Nova York on abans només el 10% superava les proves normatives, ara hi ha un 70% d’èxit escolar.
La llei No Child Left Behind (NCLB)
• La llei no determina currículums. Estableix unes puntuacions en cada matèria a les quals cal arribar. Cada estat desenvolupa els seus estàndards per a assolir aquesta puntuació. Aquests estàndards es basen en competències i no en currículums.
• Els estàndards s’estableixen a partir de l’estudi de moltes mostres exemplars.
• Als alumnes que no saben anglès se’ls demana el mateix nivell que als altres, però l’aprenentatge és dual (en les dues llengües).
• Es busca la coresponsabilitat de les famílies amb informes estatals regulars sobre la progressió dels alumnes.
• Si el centre no ha assolit els objectius, es dóna la possibilitat a les famílies de canviar de centre.
• La llei s’ha traslladat a les aules en forma d’estratègies per a assolir l’èxit.
Exemple: es fan tutories setmanals de 45 minuts en què els professors parlen amb els alumnes de qüestions no acadèmiques per intentar resoldre problemes emocionals. El director del centre també fa aquesta tutoria i la dedica als estudiants més difícils.
Canvi en la gestió escolar (lideratge + autonomia + avaluació del rendiment)
• Fins al 2002, la gestió escolar i les idees d’innovació anaven de l’oficina del districte a les escoles. L’èxit era limitat perquè s’era lluny de l’acció, de la realitat concreta i individual de cada centre.
• A partir del 2002 es dóna autonomia en la gestió i un alt grau de responsabilitat als centres escolars.
• El director ja no és un mestre líder, ara és un gestor líder que administra el pressupost i que desenvolupa un pla estratègic de centre. Avalua el professorat. Al final de l’any, ha de retre compte davant del director general de si ha assolit els objectius establerts en aquest pla estratègic.
• Es donen eines per tal que el director senti que rep el suport necessari per a assumir aquest alt grau de responsabilitat. Es treballa en xarxa amb altres directors i amb el professorat del centre.
• Es dóna un gran valor a la capacitació del professorat, que ha de dedicar una part del temps a formar-se i a innovar dins del mateix centre. En una primera etapa cada escola havia de tenir un equip d’innovació (estudiava una de les problemàtiques més greus de l’escola i aportava possibles solucions a curt termini, que s’anaven aplicant en el dia a dia i que, si eren vàlides, es generalitzaven). Ara es demana que tots els professors del centre estiguin implicats en algun equip d’innovació.
• Cal retre compte de tota la tasca que s’ha fet al final de l’any. Es fan enquestes a mestres, famílies i alumnes. També hi ha una avaluació externa. Les dades del progrés són públiques i es pengen a internet.
Conclusió
S’ha passat d’una cultura de la conformitat a una de l’excel·lència sostinguda, d’una cultura en què el docent actua individualment a una de la col·laboració estratègica i el lideratge distributiu, d’una cultura de la uniformitat a una cultura de la diferenciació. L’avaluació no és l’objectiu, sinó una eina per a assolir l’excel·lència.
L’excel·lència educativa és possible en una realitat social multicultural, amb un índex de nouvinguts elevat, amb nivells educatius de base baixos i amb problemàtiques socials associades (com és el cas de molts districtes de Nova York). Per a fer-la possible cal passar d’una cultura de la conformitat a una en què es vol l’èxit per a tothom, en què s’estableixen unes metes clares, en què els directors i els professors exerceixen un paper de lideratge i en què es ret compte de la feina que s’ha dut a terme.
Com era l’educació «tradicional» a Nova York
• El procés educatiu es basa en tres elements: ensenyament, aprenentatge i continguts. En l’educació «tradicional», l’ensenyament preval sobre els altres elements. Hi ha pressa per cobrir un currículum i això obliga el mestre a fer lliçons magistrals.
• Quan s’avalua el procés, el que es fa és avaluar si s’han assimilat els continguts del currículum. En escoles amb una gran diversitat d’orígens i de nivells i amb molts alumnes que no parlen anglès, no tothom assolirà els objectius curriculars.
• Les avaluacions externes són normatives.
• Conclusions: els mestres, i el sistema en general, pensen que no tots els estudiants poden arribar als nivells establerts: «No se’ls pot demanar més». És un tipus d’educació de dèficit. En escoles com les que gestiona Roser Salavert, només el 10% dels estudiants superava les proves estatals normatives.
Canvi a una educació que busca l’èxit de tothom
Bases del canvi
• La llei federal No Child Left Behind (NCLB, 2001).
• Diverses iniciatives per a passar de l’educació basada en l’ensenyament a l’educació basada en l’aprenentatge: tots els alumnes tenen la capacitat i el dret d’aprendre i poden assolir unes competències estàndard.
• Canvi en la gestió de les escoles. Més autonomia, lideratge de directors i professors, i avaluació interna i externa.
Principis en què es fonamenta l’ensenyament basat en l’aprenentatge
• L’esforç és la base de l’aprenentatge: «No regalem res».
• Les expectatives són clares. L’alumne i la família saben quines competències s’han d’assolir.
• Reconeixement dels èxits com a element motivador (per exemple, una classe mostra als companys dels altres nivells o als pares els resultats d’una determinada feina que s’ha fet).
• Avaluació justa. Es tendeix a fer proves de situació.
• Intel·ligència aplicada. Es busca que els alumnes responguin de manera raonada.
• Aprendre aprenent. No només es memoritza, sinó que també té una gran importància la pràctica del que s’aprèn.
• Resultats: als mateixos barris de Nova York on abans només el 10% superava les proves normatives, ara hi ha un 70% d’èxit escolar.
La llei No Child Left Behind (NCLB)
• La llei no determina currículums. Estableix unes puntuacions en cada matèria a les quals cal arribar. Cada estat desenvolupa els seus estàndards per a assolir aquesta puntuació. Aquests estàndards es basen en competències i no en currículums.
• Els estàndards s’estableixen a partir de l’estudi de moltes mostres exemplars.
• Als alumnes que no saben anglès se’ls demana el mateix nivell que als altres, però l’aprenentatge és dual (en les dues llengües).
• Es busca la coresponsabilitat de les famílies amb informes estatals regulars sobre la progressió dels alumnes.
• Si el centre no ha assolit els objectius, es dóna la possibilitat a les famílies de canviar de centre.
• La llei s’ha traslladat a les aules en forma d’estratègies per a assolir l’èxit.
Exemple: es fan tutories setmanals de 45 minuts en què els professors parlen amb els alumnes de qüestions no acadèmiques per intentar resoldre problemes emocionals. El director del centre també fa aquesta tutoria i la dedica als estudiants més difícils.
Canvi en la gestió escolar (lideratge + autonomia + avaluació del rendiment)
• Fins al 2002, la gestió escolar i les idees d’innovació anaven de l’oficina del districte a les escoles. L’èxit era limitat perquè s’era lluny de l’acció, de la realitat concreta i individual de cada centre.
• A partir del 2002 es dóna autonomia en la gestió i un alt grau de responsabilitat als centres escolars.
• El director ja no és un mestre líder, ara és un gestor líder que administra el pressupost i que desenvolupa un pla estratègic de centre. Avalua el professorat. Al final de l’any, ha de retre compte davant del director general de si ha assolit els objectius establerts en aquest pla estratègic.
• Es donen eines per tal que el director senti que rep el suport necessari per a assumir aquest alt grau de responsabilitat. Es treballa en xarxa amb altres directors i amb el professorat del centre.
• Es dóna un gran valor a la capacitació del professorat, que ha de dedicar una part del temps a formar-se i a innovar dins del mateix centre. En una primera etapa cada escola havia de tenir un equip d’innovació (estudiava una de les problemàtiques més greus de l’escola i aportava possibles solucions a curt termini, que s’anaven aplicant en el dia a dia i que, si eren vàlides, es generalitzaven). Ara es demana que tots els professors del centre estiguin implicats en algun equip d’innovació.
• Cal retre compte de tota la tasca que s’ha fet al final de l’any. Es fan enquestes a mestres, famílies i alumnes. També hi ha una avaluació externa. Les dades del progrés són públiques i es pengen a internet.
Conclusió
S’ha passat d’una cultura de la conformitat a una de l’excel·lència sostinguda, d’una cultura en què el docent actua individualment a una de la col·laboració estratègica i el lideratge distributiu, d’una cultura de la uniformitat a una cultura de la diferenciació. L’avaluació no és l’objectiu, sinó una eina per a assolir l’excel·lència.
%203.50.15%E2%80%AFp.%C2%A0m..png)
