Liderazgo distribuido según F.J. Murillo

Font: 

BLOG "Mejora de la Eficacia Escolar" de F.J. Murillo

(http://mejoraescolar.blogspot.com/2008/12/liderazgo-distribuido.html) i procedent de: Murillo, F.J. (2006):  Una Dirección Escolar para el Cambio: del Liderazgo Transformacional al Liderazgo Distribuido. Revista Electrónica Iberoamericana sobre Calidad, Eficacia y Cambio en Educación, 4(4e), pp. 11-24.

Desde los primeros años del siglo XXI se están multiplicando las aportaciones que buscan generar un nuevo marco teórico-práctico que contribuya al desarrollo de un modelo de dirección para el cambio y la mejora escolar radicalmente diferente. Un modelo de liderazgo que parta de un planteamiento de liderazgo compartido por la comunidad escolar en su conjunto: es el llamado "Liderazgo Distribuido".

El liderazgo distribuido se basa en las ideas de dirección colegiada, participativa o descentralizada, pero va mucho más allá, dado que no es uns simple redistribución de información y toma de decisiones: significa un cambio en la cultura escolar. Una cultura que incluya el compromiso y la implicación de todos los miembros de la comunidad escolar en la marcha, el funcionamiento y la gestión de la escuela aprovechando las habilidades de todos.

Este planteamiento supone una profunda redefinición del papel del director quien, en lugar de ser un mero gestor burocrático, pasa a ser agente de cambio que aprovecha las competencias de los miembros de la comunidad educativa en torno a una misión común. Este ejercicio de dirección como liderazgo se ve como una práctica distribuida, más democrática, “dispersada” en el conjunto de la organización, en lugar de ser algo exclusivo de los líderes formales (equipo directivo).

Implica, igualmente, un fuerte impulso al liderazgo múltiple del profesorado que parte de una formación basada en el centro, estrategia que permite aprender de los compañeros y de los proyectos puestos en práctica. Los directivos facilitan e impulsan el desarrollo profesional, creando una visión compartida de la escuela. Esta visión supone romper con el aislamiento y el individualismo de las prácticas docentes, apoyando que la comunidad se mueva en torno a dicha visión. El liderazgo distribuido facilita a todos realizar el trabajo de forma más eficiente y destacada; con él se fortalece a individuos ya destacados.

Con el liderazgo distribuido se genera un incremento de la capacidad de la escuela para resolver sus problemas. Un centro se desarrolla cuando incrementa los aprendizajes de sus alumnos, reuniendo la labor en el aula y conjunta del centro. La mejora del centro depende de la acción conjunta de los propios implicados. El directivo identifica, establece acuerdos y metas deseables, estimulando y desarrollando un clima de colaboración, apertura y confianza, lejos de la competitividad entre las distintas partes.

Exige la asunción de un papel más profesional por parte del profesorado, quien asume funciones de liderazgo en sus respectivas áreas y ámbitos. El liderazgo comienza a verse menos como de un individuo y más de una comunidad, asumido por distintas personas según sus competencias y momentos. En esta nueva visión la principal tarea del director es desarrollar la propia capacidad de liderazgo de los demás, estimulando su propio talento y motivación.

Por último, esta propuesta implica el aprovechamiento de los conocimientos, las aptitudes, las destrezas, y el esfuerzo y la ilusión del conjunto de la comunidad escolar. El liderazgo distribuido no consiste en delegar o asignar, desde un lugar central, tareas o responsabilidades a los demás, sino de aprovechar las capacidades y destrezas de todos, pasando funcionalmente de unos miembros a otros según las actuaciones requeridas en cada caso. Así como una mayor coordinación mayor dentro del colectivo de personas que pertenece a la misma comunidad de trabajo y aprendizaje. Las fronteras entre líderes y seguidores se disipan en la medida en que todos ejercen ambos roles. Más que la acción de la persona que ejerce la dirección, o incluso el equipo directivo, es la forma de trabajar coordinada de un grupo amplio de personas que deciden conjuntamente.

.

Educació vol que la direcció de centre exerceixi de "veritable cap de personal" en la tria de professorat i la vigilància de faltes lleus

Els directors podran sancionar els mestres

Carol Biosca

Una mestra del CEIP Gerbert d'Orlhac de Sant Cugat del Vallès mostrant uns llibres de lectura a classe

CRISTINA FORÉS

Els decrets d'autonomia i de direcció dels centres educatius públics amb què ha començat a treballar la conselleria d'Educació en el marc de la nova llei d'educació de Catalunya (LEC) preveuen que els directors passin a ser "autèntics caps de personal", tant a l'hora de definir plantilles que s'ajustin al projecte educatiu del centre escolar com pel que fa a la potestat d'imposar sancions al professorat.

Així ho va avançar ahir el secretari de Polítiques Educatives de la conselleria, Francesc Colomé, en unes jornades organitzades per l'associació de directius de centres públics Axia, sota el títol Fer del lideratge escolar una professió atractiva.

Colomé es va mostrar molt contundent en afirmar que en la nova norma "ha de quedar clar que el director ha de ser un veritable cap de personal" i "ha de quedar clar també el procediment regulador de faltes i sancions". Més endavant, en referir-se a les atribucions específiques dels directors, va assenyalar novament que els directors han de tenir la "facultat d'observació a l'aula en relació amb l'avaluació" docent i la "potestat disciplinària per imposar sancions per faltes lleus".

Una altra de les competències dels futurs directors com a caps de personal és la de poder "proposar llocs de treball" de professors que s'ajustin a determinats perfils per tirar endavant el projecte educatiu de centre. "I si l'administració diu que no, que ho faci de forma raonada", va puntualitzar Colomé.

El secretari de Polítiques Educatives va indicar que, si bé els directors actuals ja són sobre el paper caps de personal, la nova normativa pretén que ho siguin de forma efectiva, i per a això amplia el seu "marge d'intervenció" mitjançant la professionalització de les direccions.

Des de la conselleria se sosté que un dels principals handicaps que existeixen ara perquè el director pugui fer valer aquestes atribucions és que els que fan de directors són mestres i professors que quan se'ls acaba el mandat tornen a formar part de la base del claustre.

Formació específica

El secretari de Polítiques Educatives va afirmar, en aquest sentit, que el decret de direccions possibilitarà la creació de "llocs de treball específics", que hauran de ser ocupats per "directors professionals docents". Això obligarà els candidats a tenir una acreditació que se'ls donarà després d'haver superat una formació específica i en què comptarà també l'experiència adquirida. Els directors seran avaluats posteriorment en funció del compliment d'objectius i de l'assoliment dels "indicadors de progrés", que s'hauran hagut d'explicitar en el projecte de direcció. L'avaluació positiva tindrà "un impacte sobre les retribucions", va afegir Colomé.

Notícia publicada al diari AVUI, pàgina 25. Divendres, 13 de novembre del 2009

Responsabilitat, autonomia i avaluació per a la millora dels centres educatius.El sistema suec

FONT:  http://www.debats.cat/cat/2009/ekholm/index.html

Conferència de  Mats Ekholm, Debats d'Educació

Presentació en pdf:

http://www.debats.cat/cat/2009/ekholm/documenta/ekholm_presentacio_cat.pdf

Síntesi d'idees

Idea central

El sistema educatiu suec es fonamenta en l’escola inclusiva (una única escola per a tothom) on cada alumne té un pla educatiu personal. En el pla organitzatiu és un sistema descentralitzat tant en gestió com en matèria curricular. L’escola té una gran autonomia però a canvi ha de complir els objectius. Per a aconseguir-ho hi ha diferents sistemes d’avaluació que es fan públics i que es prenen com a base per a millorar. També té un gran pes la formació del professorat i la dels líders escolars.

Del concepte clàssic d’educació a un nou concepte

A Suècia, fa uns 100 anys, es plantejà la necessitat de canviar el concepte clàssic d’educació basat en un professor que ensenya i uns alumnes que aprenen. En el nou concepte d’educació, l’escola no és el lloc on s’ensenya sinó el lloc on s’aprèn. El centre d’aquesta nova escola no és el professor sinó l’alumne. L’alumne passa de ser un element passiu que escolta, aprèn i repeteix a ser un individu que pensa, opina, pregunta.

La funció del docent és dirigir aquest aprenentatge.

Aquest nou concepte d’escola es materialitza en un nou sistema escolar que s’estableix als anys cinquanta i seixanta. Es tracta d’un sistema inclusiu, d’escola per a tothom.


Com s’organitza el sistema educatiu suec?

Preescolar de 3 a 5 anys. No obligatori.
Preescolar 6 anys. Obligatori.
Grund, de 7 a 16 anys. Obligatori.
Gimnasie, de 17 a 19 anys. No obligatori, però el 95% dels alumnes de grund passen a gimnasie. L’objectiu és que tothom tingui opció d’anar a la universitat. El 50% dels joves estudien a la universitat.

Grund

• És un sistema inclusiu en què tot tipus d’infants i joves (inclosos els que tenen discapacitats o dificultats d’aprenentatge) van junts.
• Els alumnes tenen els mateixos companys durant els nou anys.
• El professorat té els mateixos alumnes per un període que pot anar de tres a sis anys. Consideren que no és una bona idea canviar cada any de docent. El fet d’estar junts durant molts anys fa que sigui més fàcil treballar les emocions i que entre professorat i alumnat hi hagi un intercanvi d’informació intens.
• La ràtio a les escoles grund és d’1 professor o professora per cada 7 alumnes.

Organització descentralitzada 
 
El sistema suec es basa en la descentralització i en l’assumpció de responsabilitats de cadascuna de les parts que participen en el sistema educatiu.
• El Parlament estableix les lleis globals d’educació.
• El Govern estableix els objectius concrets que cal assolir.
• Els kommun (governs descentralitzats similars als nostres ajuntaments; n’hi ha dos-cents noranta a Suècia) reben els diners de l’Estat i decideixen com repartir-los entre les escoles segons les necessitats de cada centre. La inversió anual per alumne és d’uns 8.000 euros. La junta local del kommun designa el director del centre i és responsable dels sous del professorat (no hi ha un sou fix per al professorat).
• L’escola autogestiona el pressupost i decideix el currículum i la forma de posar-lo en pràctica. A canvi ha de posar tots els mitjans possibles amb vista a aconseguir l’objectiu principal: que els alumnes aprenguin.

Què han d’aprendre els alumnes? 
 
• El professorat ha d’orientar els alumnes perquè aprenguin a pensar, a sentir, a expressar, a crear, a produir i a decidir. Tan important és l’aprenentatge de matèries escolars com l’educació emocional.
• S’aprèn una segona llengua des de set anys, l’anglès. A dotze anys s’introdueix una tercera llengua, que pot ser l’espanyol, l’alemany, el francès o el rus. L’objectiu és que sàpiguen expressar-se correctament en aquestes llengües.
• Des dels anys noranta s’ha introduït un nou objectiu a causa de la incorporació de les TIC. Ara no s’acaba d’aprendre mai i és molt important que l’alumnat aprengui a aprendre.
• Pel que fa als valors, l’escola sueca treballa perquè els alumnes siguin independents, cooperatius, tolerants, honestos i responsables i perquè cada jove s’atreveixi a fer servir el que sap.

Avaluació 
 
• El sistema suec estableix diferents formes d’avaluació orientades a comprovar si s’assoleixen els objectius marcats. Però la finalitat primera de l’avaluació és tenir eines per a millorar. Són eines que utilitzen l’Estat, els kommun i el professorat.
• El kommun encarrega cada any una avaluació a l’escola i els resultats es fan públics per internet. Aquests resultats s’envien també a l’Agència Nacional d’Educació.
• Durant un període de temps es van realitzar avaluacions nacionals cada tres anys. Ara s’han espaiat perquè es considera que tres anys és poc temps per a avaluar i corregir allò que no funciona.
• El sistema suec també participa de diferents sistemes d’avaluació internacionals.

Pla individualitzat per a cada alumne 
 
• Cada alumne té dissenyat un pla individualitzat que professorat i pares i mares revisen cada sis mesos. El professorat fa proves als alumnes; però fins a onze anys els alumnes no reben notes.
• A banda de les proves que el professorat fa a l’alumnat, hi ha unes proves nacionals de coneixement que es fan en tercer curs i en cinquè curs. En novè curs es fan proves nacionals de suec, matemàtiques i anglès.
• Les proves nacionals també ajuden el professorat a fer-se una idea del nivell i a planificar si calen millores.
• Els resultats de les proves nacionals també es publiquen per internet, amb estadístiques per escoles.

Formació per al professorat i per als líders escolars (directors) 
 
• El professorat té l’obligació de formar-se constantment. Ha de fer formació tretze dies a l’any.
• Els líders escolars també passen un procés de formació pel qual han de conèixer perfectament com gestionar l’escola; també han de conèixer l’entorn escolar. Han de tenir un perfil d’administradors i gestors, però també han de saber trobar solucions als problemes i als possibles conflictes que poden sorgir entre professorat, alumnat o amb pares i mares. És una feina reconeguda. Hi ha uns quinze aspirants per cada plaça. El 75% són dones.
• Els directors no tenen per què ser docents. Poden ser treballadors socials, psicòlegs, pedagogs... Actualment es tendeix a no triar els directors entre l’equip d’una escola, sinó que siguin externs. Els directors, si prèviament havien estat docents, poden fer classe si volen, però no és obligatori.
• El paper de la direcció és molt important, perquè l’escola disposa de molta autonomia no només en qüestions administratives i econòmiques, sinó també a l’hora de decidir el currículum i el desenvolupament del currículum (per exemple, és l’escola qui decideix el temps que es dedica a cada matèria i quina metodologia se segueix).

Què cal per al futur? 
 
• La gent que treballa a les escoles ha de produir coneixement, ha de fer recerca. És l’única forma de poder millorar quan es coneixen els resultats de les avaluacions.
• El professorat ha d’entendre millor les organitzacions locals i ha de donar a conèixer fora de les fronteres de l’escola el seu paper i revalorar-lo. Ha d’aparèixer a l’espai públic, als mitjans.
• Professors i líders escolars han de pensar i inventar constantment noves eines per a l’aprenentatge.